Projekt: Einführung innovativer Arbeitsformen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)

Von 1997 – 1999 hat die TBS Mainz das Projekt "Innovative Arbeitsformen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)" durchgeführt, das vom rheinland-pfälzischen Arbeitsministerium und dem Europäischen Sozialfonds (Ziel 4) gefördert wurde.
Ziel dieses Projektes war es, KMU bei der Bewältigung eines industriellen Strukturwandels zu unterstützen, den große Unternehmen mit wesentlich größeren Ressourcen vollziehen können.

Von entscheidender Bedeutung für eine erfolgreiche Umgestaltungsstrategie in den beteiligten Betrieben ist die Einbindung der Arbeitnehmer mittels eines iterativen Verfahrens der Entwicklung und Umsetzung spezieller, den besonderen Anforderungen des jeweiligen KMU entsprechender Modelle. Der aktive Beteiligungsprozess der Beschäftigten wurde als schrittweiser, kontinuierlicher Qualifizierungsprozess angelegt, der einen selbst tragenden Prozess in den beteiligten Unternehmen nach Beendigung der Maßnahme fördert.

Drei Betriebe wurden ins Projekt aufgenommen: Die Firmen Druckguß Herdorf und Rheinplast, sowie der Logistikbereich der Firma Gummi Mayer Landau.
Parallel dazu wurden – mit Unterstützung örtlicher Gewerkschaftsgliederungen – zwei Einführungsseminare zum Thema "Gruppenarbeit" für Betriebsräte angeboten, die einer ersten Orientierung in der komplexen Materie "Gruppenarbeit" und gleichzeitig der Qualifizierung von Betriebsräten dienten.

Es wurden für alle drei Betriebe unterschiedliche Konzepte entwickelt, an denen auch die besonderen Bedingungen kleiner und mittlerer Unternehmen zu vermehrten und spezifischen Anforderungen an die Einführung innovativer Arbeitsformen deutlich werden.

1) Bei der Firma Druckguß Herdorf zeichnete sich sehr schnell ab, dass die Einführung von Gruppenarbeit ein geeignetes Instrument sein würde, um die in der Arbeitsanalyse zu Tage getretenen Anforderungen wie Verminderung der Ausschussraten, Erhöhung der Durchlaufgeschwindigkeit und dadurch auch die Verringerung der Kapitalbindung bei teurem Vormaterial (Aluminium) in Angriff zu nehmen.
Um ein geeignetes Modell von Gruppenarbeit zu finden, wurden Workshops mit Geschäftsleitung, Meistern, AV und Betriebsrat, Schichtführern/Einrichtern sowie Werkern (Gießern und Bearbeiter/innen) durchgeführt. Parallel dazu wurde begonnen die Mitarbeiter technisch fachlich zu qualifizieren.
Nach Auswahl des Modells konnte die erste Pilotgruppe gebildet werden. Im Anschluss an eine intensive Phase des "Trockentrainings" (soziale, organisatorische und fachliche Qualifikation) startete im Juni 1999 die Pilotgruppe. Schon nach kurzer Zeit konnten erste Erfolge festgestellt werden: Die Durchlaufgeschwindigkeit wurde erhöht, die Termintreue bei den von der Gruppe zu fertigenden Teilen auf nahezu 100 % gesteigert, die Reklamationen verringert und der Ausschuss gesenkt.

2) Bei der Firma Rheinplast wurde ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung (KVP) innitiiert, um an problematischen Stellen des gesamten Produktionsprozesses Schritt für Schritt konkrete Verbesserungen in Gang zu bringen. Erst damit können Voraussetzungen geschaffen werden, um eventuell später größere Reformen der Arbeitsorganisation in Angriff zu nehmen.
Ergebnis war die Organisierung von KVP-Gruppen in drei Bereichen des Unternehmens, wobei zwei Gruppen von der TBS betreut werden und eine gemeinsam von Betriebsrat und Geschäftsführung, unterstützt durch die TBS MitarbeiterInnen. Damit kann bereits während der Projektlaufzeit eine selbst tragende Entwicklung gefördert werden.

3) Im Logistikbereich der Firma Gummi Mayer Landau wurde in einer ersten Phase gemeinsam mit den MitarbeiterInnen ein Konzept zur Optimierung der Arbeitsorganisation entwickelt werden. Als Ziele wurden die Beseitigung von Schnittstellenproblemen und eine Verbesserung der Durchlaufgeschwindigkeit vereinbart. Des weiteren wurden die Arbeitnehmer in die Gestaltung des neuen Lagerverwaltungssystems einbezogen. In einer zweiten Phase wurde ein neues Arbeitszeitmodell mit den Mitarbeitern in lernender Selbstreflexion entwickelt und zusätzlich notwendige Qualifizierungen durchgeführt.
Auch hier wurden wie bei der Firma Rheinplast sehr viele Schwachstellen entdeckt und in den Gruppen Lösungsvorschläge und konkrete Verbesserungsmöglichkeiten entwickelt, die zum Teil direkt umgesetzt wurden.

In allen drei Betrieben wurde ein intensiver Prozess der Beteiligung und Qualifizierung der Beschäftigten im Gang gesetzt, der positive Auswirkungen auf die beteiligten KMU hat. Neben der fachlichen Qualifizierung spielt dabei insbesondere soziale und organisatorische Qualifizierung eine herausragende Rolle.